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1、組織結(jié)構(gòu)圖復習內(nèi)容：
組織結(jié)構(gòu)圖解讀及組織結(jié)構(gòu)特點分析項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式共有四種：直線制、職能制、直線職能制和矩陣制。其中，矩陣制的比較容易掌握，結(jié)構(gòu)圖形縱橫交錯，容易識別。而其他三種就有很多相似性，不易識別結(jié)構(gòu)圖，特點也很相近，不易掌握。
1.直線制組織結(jié)構(gòu)圖最典型的特征就是沒有職能部門，如果假設(shè)自己處于最低層次的話，只有一個上級可以發(fā)布指令。
優(yōu)點解析：由于沒有職能部門，只有一個上級，就像軍隊的管理一樣，所以形式簡單，命令統(tǒng)一，隸屬關(guān)系明確，職責清楚，決策迅速。
缺點解析：由于沒有職能分工，要求總監(jiān)和每個指揮部門的領(lǐng)導都必須精通各種職能分工的工作，因此要求總監(jiān)的能力很全面，必須是“全能”人物，容易造成個人管理的弊端。
2.職能制組織結(jié)構(gòu)圖最典型的特征就是兼有職能部門和指揮部門且職能部門可以向指揮部門發(fā)布指令，圖中反映為職能部門直接有豎線連接到指揮部門。如果假設(shè)自己處于最低層次的話，可以有很多個職能部門和指揮部門對自己發(fā)布指令。
優(yōu)點解析：由于職能部門的分工清楚，所以專業(yè)化程度提高了，管理效率就提高了。
缺點解析：可能出現(xiàn)一個下級有多個上級的狀況，多頭指揮，容易矛盾。
3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖最典型的特征是兼有職能部門和指揮部門，職能部門不能直接領(lǐng)導指揮部門，需要通過總監(jiān)才能進行溝通協(xié)調(diào)。圖中反映為職能部門與指揮部門之間沒有豎線直接相連。如果假定自己處于最低層次的話，只有一個上級可以發(fā)布指令(與職能制相區(qū)別)，又有多個職能部門存在(與直線制相比較)。
優(yōu)點解析：兼有直線領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮、職責清楚和管理專業(yè)化的優(yōu)點。
缺點解析：由于職能部門不能直接給指揮部門下達命令，所以互通情報線路不暢，容易產(chǎn)生矛盾，而且傳遞路線長。
4.矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖最典型的特征就是職能部門和指揮部門縱橫交叉，呈棋盤狀。
優(yōu)點解析：監(jiān)理人員可以從一個項目轉(zhuǎn)到另一個項目，具有較大機動性和適應(yīng)性，有利于業(yè)務(wù)能力的提高和復雜問題的解決。
缺點解析：容易出現(xiàn)扯皮推諉的現(xiàn)象。
2、風險的復習方法：
1)風險識別方法
(1)專家調(diào)查法：采用專家調(diào)查法，所提出的問題應(yīng)具有指導性和代表性，并具有一定深度，還應(yīng)盡可能具體些;專家所涉及的面應(yīng)盡可能廣泛些，有一定的代表性。
(2)財務(wù)報表法：采用財物報表法要對財物報表中所列的各項會計科目作深入的分析研究，并提出分析研究報告，還應(yīng)通過一些實地調(diào)查以及其他信息資料來補充財物記錄。由于工程財物報表與企業(yè)財物報表不盡相同，因而需要結(jié)合工程財務(wù)報表的特點來識別建設(shè)工程風險。
(3)流程圖法。
(4)初始清單法。
(5)經(jīng)驗數(shù)據(jù)法。
(6)風險調(diào)查法。
通常，風險調(diào)查可以從組織、技術(shù)、自然及環(huán)境、經(jīng)濟、合同等方面分析擬建建設(shè)工程的特點以及相應(yīng)的潛在風險。
2)風險分解的途徑
(1)目標維：按建設(shè)工程目標進行分解，也就是考慮影響建設(shè)工程投資、進度、質(zhì)量和安全目標實現(xiàn)的各種風險。
(2)時間維：按建設(shè)工程實施的各個階段進行分解，也就是考慮建設(shè)工程實施不同階段的不同風險。
(3)結(jié)構(gòu)維：按建設(shè)工程組成內(nèi)容進行分解，也就是考慮不同單項工程、單位工程的不同風險。
(4)因素維：按建設(shè)工程風險因素分類分解，如政治、社會、經(jīng)濟、自然、技術(shù)等方面的風險。
3)風險識別的特點：(1)個別性、(2)主觀性、(3)復雜性、(4)不確定性。
3、目標控制復習方法：
1)目標控制的分類：
(1)按照控制措施作用于控制對象的時間分類：事前控制、事中控制、事后控制。
(2)按照控制信息的來源分類：前饋控制、反饋控制。
(3)按照控制過程是否形成閉合回路分類：開環(huán)控制、閉環(huán)控制。
(4)按照控制措施制定的出發(fā)點分類：主動控制、被動控制。
2)主動控制與被動控制：
(1)主動控制：主動控制可以表述為其他不同的控制類型。
(2)被動控制：被動控制可以表述為其他的控制類型。
(3)主動控制與被動控制的關(guān)系要做到主動控制與被動控制相結(jié)合。
3)目標控制的前提工作有
(1)目標規(guī)劃和計劃目標規(guī)劃和計劃與目標控制之間表現(xiàn)出一種交替出現(xiàn)的循環(huán)關(guān)系。目標控制的效果在很大程度上取決于目標規(guī)劃和計劃的質(zhì)量。目標控制的效果直接取決于目標控制的措施是否得力，是否將主動控制與被動控制有機地結(jié)合起來，以及采取措施的時間是否及時等。
(2)目標控制的組織合理而有效的組織是目標控制的重要保障。有效地進行目標控制，需做好以下幾方面的組織工作：
1)設(shè)置目標控制機構(gòu);
2)配備合適目標控制人員;
3)落實目標控制機構(gòu)和人員的任務(wù)和職能分工;
4)合理組織目標控制的工作流程和信息流程。
4、建設(shè)工程措施復習方法：
建設(shè)工程目標控制的措施：組織措施;技術(shù)措施;經(jīng)濟措施;合同措施
1)組織措施
(1)組織措施是從目標控制的組織管理方面采取的措施，如落實目標控制的組織機構(gòu)和人員，明確各級目標控制人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)力和責任、改善目標控制的工作流程等。
(2)組織措施是其它各類措施的前提和保障。
(3)對由于業(yè)主原因所導致的目標偏差，組織措施可能成為首選措施，故應(yīng)予以足夠的重視。
2)技術(shù)措施
(1)技術(shù)措施不僅對解決建設(shè)工程實施過程中的技術(shù)問題是不可缺少的，而且對糾正目標偏差亦有相當重要的作用。
(2)運用技術(shù)措施糾偏的關(guān)鍵：
1)要能提出多個不同的技術(shù)方案;
2)要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。
3)經(jīng)濟措施
(1)經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施。
(2)經(jīng)濟措施不僅是審核工程量及相應(yīng)的付款和結(jié)算報告，還需要從一些全局性、總體性的問題上加以考慮。
4)合同措施
(1)對于合同措施，除了擬定合同條款、參加合同談判、處理合同執(zhí)行過程中的問題、防止和處理索賠等措施之外，還要協(xié)助業(yè)主確定對目標控制有利的建設(shè)工程組織管理模式和合同結(jié)構(gòu)，分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同作總體和具體分析。
(2)合同措施對目標控制更具有全局性的影響;在采取合同措施時要特別注意合同中所規(guī)定的業(yè)主和監(jiān)理工程師的義務(wù)和責任。
(3)投資控制、進度控制和質(zhì)量控制均要以合同為依據(jù)。
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